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2018 : le climat reste au beau fixe pour le Private Equity

Alors que les multiples sont de plus en plus élevés et que les méga transactions s’enchaînent, le Private Equity français est entré dans le top trois européen en nombre de deals comme de buy-outs. Voilà qui accroît la concurrence et doit pousser les fonds à bien penser à leurs nouvelles stratégies d’investissement. Décryptage de Daphné Vattier, Associée de Bain & Company.

Daphné Vattier Apax Talks

Envers et revers d’une industrie en plein boum

Après une année 2017 exceptionnelle dans l’histoire du Private Equity, avec des levées de fonds records, 2018 s’annonce tout aussi prometteuse. « Nous surfons depuis plusieurs années sur un cycle haussier qui continue à surperformer le marché coté », explique Daphné Vattier. « Les rendements à long-terme du Private Equity en comparaison de ceux du marché coté en attestent. » À ce cycle tiré vers le haut s’ajoute un cercle que l’experte qualifie de « vertueux », animé par des multiples élevés.  « Un tel niveau, qui flirte en moyenne autour de 10,5 en Europe, où plus de 40% des transactions s’effectuent au-delà de 11, conduit à des sorties à des multiples eux aussi élevés et donc à des créations de valeur très importantes. » Les sommes rendues aux LPs incitent donc ces derniers à réinvestir. Ces levées records, ont ainsi propulsé l’Hexagone parmi les trois meilleurs performers européens 2017 en termes de buy-out (15% en valeur de transactions), et en nombre de deals (15% du marché européen).

Sur le marché français, cette bonne performance est influencée par le nombre de méga transactions en forte augmentation : « en moyenne quatre à cinq opérations dépassant le milliard d’euros sont réalisées chaque année », précise Daphné Vattier. Rien qu’au premier trimestre 2018 : Zentiva pour 1,9 Mds, Direct Energie racheté par Total pour 1,4 Mds, Exclusive Group pour 1,3 Mds, WFS pour 1,2 Mds et Circet pour 1Md. » De telles opérations contribuent à faire monter en flèche la popularité des deals français et intéressent un nombre croissant de fonds aussi bien nationaux qu’internationaux. Et pour renforcer la concurrence féroce sur le marché, les acheteurs stratégiques font également leur grand retour. « Ils voient souvent moins de croissance organique – notamment pour les acteurs cotés – et complètent leur stratégie de croissance par du M&A. » Saint-Hubert et Alliance Automotive Group ont par exemple été acquis par des acheteurs stratégiques au détriment de fonds de Private Equity.

« Le manque de sociétés de bonne qualité à vendre à des prix attractifs et d’opportunités pour augmenter le volume des investissements déséquilibre l’offre et la demande », explique Daphné Vattier. Résultat : un dry-powder en constante augmentation et des multiples qui devraient continuer de grimper.

Six stratégies pour tirer son épingle du jeu

Dans ce contexte, les acteurs du Private Equity doivent tirer leur épingle du jeu pour survivre sur le marché. Six stratégies se sont ainsi développées. La première, rechercher des actifs « plus complexes » en turnaround, sur lesquels les multiples restent plus faibles. « Ce qui sous-entend d’une part garder les cibles plus longtemps, et d’autre part s’exposer à de plus forts risques d’exécution et appréhender ce fait dans la due dilligence. » Autre possibilité, racheter des cibles au sein de « fonds zombies » n’ayant pas effectué de levée ni d’opérations d’acquisition depuis un certain temps.

Troisième option, tenter de préempter en se positionnant beaucoup plus en amont d’une transaction grâce aux advisors et aux contacts noués par le fonds au sein de l’écosystème. « Une relation privilégiée avec un dirigeant permet de proposer une offre sur les bons actifs bien avant ses concurrents. » Quatrièmement, miser sur le carve-out, qui cible les petites divisions orphelines de grands groupes. « Des deals historiques ont pu ainsi être conclus avec à la clé de fantastiques success stories comme Montblanc Materne autrefois rattaché à Danone. »

La cinquième stratégie, beaucoup plus populaire chez les acteurs du Private Equity, consiste à monter des stratégies de buy and build en rachetant un premier actif, complété ensuite par de plus petites acquisitions souvent moins coûteuses avec un potentiel de synergies avec l’actif initial. « De nombreux acteurs recherchent des secteurs propices, fragmentés avec un fort potentiel de consolidation. »

Enfin, dernière possibilité : conserver plus longtemps les actifs. Une stratégie « plus agressive et ambitieuse » dont certains fonds ont fait leur modèle. « Au lieu d’accompagner trois ou cinq ans un actif, le fonds reste à ses côtés une dizaine d’années. » À la clé : plus de projets menés au sein des entreprises rachetées, davantage de croissance et d’opportunités d’opérations « transformantes ».

Quid de l’international ? « Les acteurs significatifs ou ayant atteint une taille critique ont un avantage. » Si certains optent pour le M&A en rachetant ou en s’associant avec des fonds, d’autres privilégient des partenariats, « notamment avec des fonds asiatiques », ou encore choisissent de développer leur croissance organique en s’implantant dans des pays stratégiques. « En termes de gestion du changement et de capacité d’intégration il s’agit sans doute de la voie la plus simple, certes chronophage, mais dont le taux de succès est sans doute le plus élevé. »

Les fonds de demain seront des sparring partners

Aux yeux de Daphné Vattier, l’adaptation des stratégies des acteurs du Private Equity s’accompagne non seulement d’une certaine prudence dans le choix des investissements, mais aussi d’une toute nouvelle manière d’appréhender leur métier. « Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les fonds tentent d’être plus armés par rapport aux sociétés qu’ils rachètent, en se renseignant six mois voire un an avant les transactions. » Par ailleurs, les multiples élevés poussent les acteurs de l’industrie à bien identifier les réservoirs de création de valeur au-delà du business plan en développant une connaissance plus fine de l’activité, de sa performance actuelle, ou encore des stratégies de croissance et de transformation digitale à développer. « De nouveaux plans de création de valeur émergent alors une fois la société acquise, et les fonds s’organisent en conséquence. »

De nouvelles tendances ont ainsi vu le jour ces dernières années : tout d’abord le recours de plus en plus régulier à des cabinets de conseil spécialisés dans l’appréciation du capital humain, « une prime aux talents et au renforcement de l’organisation sur les rôles clés apparaissent ainsi très tôt après le deal. » Autre évolution de fond, la mise en place de ressources dédiées au portefeuille ainsi qu’à l’accompagnement des sociétés, avec par exemple le recrutement par les fonds de Chiefs Digital Officers chargés d’accompagner les entreprises dans leur digitalisation. « Il ne s’agit pas de se substituer au management mais bien de se positionner comme un sparring partner pour accélérer les projets, assurer la mise en relation avec les meilleurs prestataires et mettre en place un partage d’expériences entre les sociétés », précise Daphné Vattier.

Source : Apax Talks

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